PM-пак: продуктовая половина харнеса

Настя — тимлид, и в понедельник ей сказали: «теперь ты ещё и продакт». Её первый вопрос был таким же, как у тебя: «у меня уже сотня навыков в харнесе — зачем отдельный пакет?»

Ответ короткий: @dzhechkov/skills-pm — это пакет из 18 продуктовых навыков для Claude Code. Харнес — вся обвязка вокруг модели: навыки, команды, хуки, память. Инженерная и тестовая половина харнеса была сильной, продуктовая — тонкой; пакет закрывает именно её (README, раздел «Why»).

Он намеренно не повторяет то, что уже есть: открытие и карту пути делает design-thinking, разбор конкурентов — reverse-engineering-unicorn, требования — idea2prd-manual. Пакет берёт ровно пустые места: рамка возможностей, математика приоритизации, стратегия, цена, цели, продуктовые метрики и статистика экспериментов, размер рынка, выход на рынок и рост.

18 навыков разложены на пять семейств:

1. Открытие и приоритизация — opportunity-solution-tree, prioritize-features, prioritization-frameworks.
2. Стратегия и цели — product-strategy, pricing-strategy, brainstorm-okrs.
3. Метрики и аналитика — north-star-metric, metrics-dashboard, ab-test-analysis, cohort-analysis.
4. Дорожная карта и исполнение — outcome-roadmap, stakeholder-map, sprint-plan, strategy-red-team.
5. Выход на рынок и рост — gtm-strategy, growth-loops, beachhead-segment, market-sizing.

За каждым навыком стоит названный автор, а не безымянный «лучший опыт»: Тереза Торрес, Дэн Олсен, Кристина Вудтке, Джеффри Мур, Бен Йоскович.

Компромисс: пакет даёт рамку, но не даёт данных. Ни один из 18 навыков не знает твоих клиентов — он спросит цифры, а если цифр нет, честно пометит вывод как допущение.

Посмотреть своими глазами: пакет на npm и исходники навыков в зеркале на GitHub.

Настя открыла терминал и приготовилась к получасовой настройке. Установка пака заняла одну строку.

Три команды из README, раздел «How to Use», покрывают весь старт:

1. dz init --target claude-code --preset pm — развернуть рабочее место сразу со всеми 18 навыками через готовый пресет.
2. dz install @dzhechkov/skills-pm — поставить сам пакет, если харнес уже развёрнут.
3. dz info opportunity-solution-tree — посмотреть, что именно умеет отдельный навык, прежде чем звать его в работу.

А теперь главное про удобство: команды нужны, чтобы ты понимал, что происходит под капотом, но в самом Claude Code навыки поднимаются от обычной речи. Скажи «построй дерево возможностей», «оцени размер этого рынка», «приоритизируй бэклог», «спланируй выход на рынок», «поставь цели на квартал», «атакуй эту стратегию» — и нужный навык включится сам. Так работает автоподъём по продуктовым формулировкам.

Компромисс: установка пресетом ставит все 18 навыков разом — это быстро, но в списке появляются навыки, которые тебе сегодня не нужны. Установка пакетом точнее, зато требует знать его имя.

Проверить, что ты ставишь: страница пакета на npm и исходники в зеркале на GitHub.

Настя открыла бэклог: сорок идей и ни одной причины, почему именно они. Навык opportunity-solution-tree начинает не с идей, а с исхода.

Дерево возможностей (Тереза Торрес, «Continuous Discovery Habits») — это карта открытия из четырёх уровней:

1. Желаемый исход — одна измеримая величина сверху, например «поднять удержание на седьмой день до 40%». Он приходит из целей квартала или из стратегии.
2. Возможности — боли и нужды клиента, найденные в исследовании. Формулируются от лица клиента: «мне трудно…», «я хотел бы…». Это проблемы, а не фичи.
3. Решения — способы закрыть возможность. Минимум три на каждую: продуктовая тройка (продакт, дизайнер, инженер) придумывает вместе, и лучшие идеи часто приходят от инженеров.
4. Эксперименты — быстрые дешёвые проверки: гипотеза, метод, метрика, порог успеха.

Четыре правила, которые держат дерево живым: один исход за раз; приоритизируются проблемы, а не фичи; всегда сравнивай минимум три решения, чтобы не влюбиться в первое; открытие не линейно — если эксперимент провалился, ветка убивается, и ты возвращаешься наверх. Дерево обновляется еженедельно, а не раз в квартал.

Компромисс: дерево делает разговор о приоритетах честным, но требует потока исследовательских данных. Без интервью и аналитики второй уровень заполняется догадками, и вся конструкция стоит на песке.

Настя принесла результат опроса: «доставка важна для 95% клиентов». И собралась вложить в доставку весь квартал. Навык prioritization-frameworks показал, почему это ловушка.

Оценка возможности (Дэн Олсен, «The Lean Product Playbook») спрашивает клиента о двух вещах — насколько нужда важна и насколько он уже удовлетворён тем, как она закрыта. Обе величины нормируются к шкале 0–1. Дальше три родственные формулы:

• Текущая ценность = важность × удовлетворённость — сколько ты уже даёшь.
• Оценка возможности = важность × (1 − удовлетворённость) — сколько ещё можно взять.
• Созданная ценность = важность × (S2 − S1), где S1 — удовлетворённость до, S2 — после.

Вот сюрприз. Доставка у Насти: важность 0,95, удовлетворённость 0,9 → оценка возможности 0,095. А неприметный «возврат товара»: важность 0,6, удовлетворённость 0,15 → 0,51. Возможность впятеро крупнее лежала там, куда никто не смотрел, потому что важность без второго числа не значит ничего.

На графике «важность против удовлетворённости» лучшие возможности живут в левом верхнем углу: важно и плохо закрыто. И заметь, что оценивается тут проблема клиента, а не фича.

Компромисс: формула честная, но её вход — самооценка клиента в опросе. Люди завышают важность всего подряд, поэтому шкалу приходится калибровать и сравнивать нужды между собой, а не с абсолютным порогом.

Настя выучила оценку возможности и тут же спросила: «а как сравнивать инициативы, а не нужды?» Навык prioritization-frameworks держит для этого девять рамок и честно говорит, какая для чего.

ICE — быстрая рамка для идей и инициатив:

• I (влияние) = оценка возможности × число затронутых клиентов;
• C (уверенность) = насколько мы уверены, шкала 1–10 — это про риск;
• E (лёгкость) = насколько просто сделать, шкала 1–10 — это про экономику.

Итог: I × C × E, выше — раньше.

RICE разбивает влияние ICE на две отдельные величины и годится для больших команд, которым нужна детализация. Формула RICE = (охват × влияние × уверенность) / трудозатраты, где охват — число затронутых клиентов, влияние — ценность на одного клиента, уверенность в процентах, трудозатраты в человеко-месяцах.

Остальные семь рамок из таблицы навыка стоит помнить по их границам:

• Модель Кано нужна, чтобы понять ожидания (обязательные, линейные, восхищающие), а не чтобы ранжировать;
• MoSCoW — про требования, и навык прямо предупреждает: рамка родом из проектного управления;
• матрица Эйзенхауэра — про личные задачи продакта, а не про бэклог продукта;
• влияние против трудозатрат — быстрая сортировка, но для стратегических решений слишком груба;
• риск против выгоды — то же самое, но с поправкой на неопределённость;
• взвешенная матрица решений — когда критериев много и нужно согласие заинтересованных сторон.

Компромисс: любая формула переводит спор в числа, но числа берутся из тех же оценок на глаз. Формула не делает оценку точнее — она делает её видимой и обсуждаемой.

Четверг, совещание, сорок карточек. Настя открывает навык prioritize-features и получает не сортировку по баллу, а разбор по четырём осям.

Каждая идея оценивается по четырём вопросам:

1. Влияние — насколько сдвигает нужный исход; если есть данные о клиентах, берётся оценка возможности.
2. Трудозатраты — сколько разработки, дизайна и согласований.
3. Риск — сколько неопределённости и какие допущения придётся проверять.
4. Стратегическое соответствие — попадает ли в видение продукта и в цели квартала.

На выходе — топ-5 с рангом, кратким обоснованием каждой позиции, названными компромиссами и обязательным списком того, что отложено, и почему. Этот последний пункт и есть главная ценность: приоритет без отказа — не приоритет, а список пожеланий.

Над всем этим стоит правило из навыка prioritization-frameworks: никогда не позволяй клиентам проектировать решения — приоритизируй проблемы, а не фичи. Клиент — лучший источник знания о своей боли и худший источник решений.

Компромисс: пятёрка выглядит убедительно и легко становится обещанием на квартал. Ранжирование — это снимок сегодняшнего знания, и после первого же эксперимента порядок имеет право поменяться.

Настя написала стратегию на страницу, и там было прекрасно всё, кроме одного: там не было ни одного «нет». Навык product-strategy разворачивает канву продуктовой стратегии из девяти секций:

1. Видение — чем вдохновляем и к чему стремимся.
2. Сегменты рынка — рынок определяется проблемами людей, а не демографией: работа, которую нанимают сделать, желаемые результаты, ограничения, и почему этот сегмент первый.
3. Относительные издержки — играем от низкой цены или от уникальной ценности.
4. Ценностное предложение — что было, как мы меняем, что стало, и чем клиент пользуется сегодня вместо нас.
5. Компромиссы — чего мы НЕ делаем, какие рынки и фичи вне рамок и как это «нет» усиливает всё остальное.
6. Ключевые метрики — полярная звезда и одна метрика на квартал.
7. Рост — через продажи или через сам продукт, каналы, юнит-экономика.
8. Способности — что строим сами, что берём в партнёрстве.
9. Защищённость — почему это трудно скопировать: сетевые эффекты, издержки переключения, барьеры входа.

Пятая секция — это проверка на подлинность. Стратегия без явных компромиссов не стратегия: если из документа нельзя понять, чего мы не делаем, он ничего не решает. Навык дополнительно требует назвать гипотезы, без которых стратегия рассыпается, и предложить дешёвые эксперименты для их проверки.

Цена продолжает ту же логику: навык pricing-strategy подбирает модель (фиксированная плата, за место, по потреблению, ступенчатая, фримиум, ценностная), выбирает ценовую метрику — единицу, за которую берут деньги, — и оценивает готовность платить по методу Ван Вестендорпа: слишком дёшево, дёшево, дорого, слишком дорого. Годовая скидка обычно 15–20% от помесячной.

Компромисс: девять секций дают полноту, но соблазняют заполнить всё сразу и красиво. Одна честная пятая секция полезнее девяти вежливых.

Настя поставила команде цель «выпустить пять фич за квартал» — и в конце квартала не смогла ответить, стало ли кому-то лучше. Четыре навыка пакета лечат ровно это, и все четыре держатся на одной мысли: исход вместо выпуска.

Цели — brainstorm-okrs (Кристина Вудтке, «Radical Focus»). Цель качественная, вдохновляющая и ограниченная по времени; ключевых результатов обычно три, и все они количественные, с уровнем уверенности 60–70%. Навык генерирует три равноценных набора целей, чтобы было из чего выбирать, и прямо запрещает результаты вида «выпустить пять фич». Важно и то, что цели, ключевые показатели и полярная звезда — не альтернативы: ключевой результат может быть выражен через показатель, а показатель — через входные метрики полярной звезды.

Дорожная карта — outcome-roadmap. Каждая строка переписывается по формуле: «дать [сегменту] возможность [исход], чтобы [эффект для бизнеса]». Вместо «сделать умный поиск» получается «дать покупателям находить товар вдвое быстрее, чтобы поднять конверсию корзины». Окна — кварталы, а не даты: у исхода много путей.

Согласие — stakeholder-map. Сетка «власть × интерес» и четыре линии поведения: с кем работаем плотно, кого держим довольными, кого держим в курсе, за кем просто наблюдаем. Плюс план коммуникаций и явный список конфликтующих интересов.

Спринт — sprint-plan. Ёмкость считается по средней скорости трёх последних спринтов с буфером 15–20% на непредвиденное; истории берутся только те, что проходят определение готовности; строится критический путь и список рисков; и всё это венчает цель спринта одной фразой.

Компромисс: формулировки через исход честнее, но их труднее продавать наверх — «выпустим пять фич» звучит конкретнее, чем «поднимем удержание». Зато исход можно проверить, а выпуск — только отметить.

Настя предложила сделать полярной звездой месячную выручку. Навык north-star-metric отказал — и объяснил, почему.

Чем полярная звезда не является: это не несколько метрик, не выручка и не пожизненная ценность клиента (метрика обязана быть клиентоцентричной), не цель квартала и не стратегия. Чем является: одна клиентоцентричная величина, которая отражает ценность, получаемую клиентом, и служит опережающим индикатором долгого успеха бизнеса.

Перед выбором навык требует определить, в какую игру играет бизнес:

• игра внимания — сколько времени клиент проводит в продукте (соцсети, музыка, видео);
• игра транзакций — сколько сделок проходит через площадку (маркетплейсы, такси, платежи);
• игра продуктивности — насколько эффективно человек делает свою работу (редакторы, хранилища, заметки).

Дальше кандидат проверяется семью критериями: понятна всем, клиентоцентрична, отражает устойчивую ценность и привычку, согласована с видением, измерима числом, поддаётся влиянию команды и является опережающим индикатором. Провал по любому — метрика не подходит.

И последний шаг: 3–5 входных метрик — те рычаги, которые двигают звезду и которые проще сдвинуть в короткую. Именно они превращают красивую формулировку в работу на неделю.

Компромисс: одна метрика даёт общий язык всей компании, но одна метрика всегда упрощает реальность. Поэтому рядом обязательно живут защитные метрики и входные метрики — звезда без созвездия быстро начинает врать.

Настя показала панель: регистрации, просмотры, установки, лайки. Навык metrics-dashboard задал один вопрос — и половина панели осыпалась.

Четыре признака хорошей метрики (Бен Йоскович, «Lean Analytics»): понятная — создаёт общий язык; сравнимая — во времени, а не снимок; доля или темп — говорит больше, чем абсолютное число; и главное, меняющая поведение. Это и есть золотое правило: если метрика не меняет твоё поведение, метрика плохая.

Дальше навык раскладывает метрики по четырём парам: тщеславные против действенных (поведение меняют только действенные), качественные против количественных (числа говорят «что», разговоры — «почему», и переставать говорить с клиентами нельзя), исследовательские против отчётных, опережающие против запаздывающих (жалобы предсказывают отток раньше, чем отток случится).

Панель собирается в четыре слоя: полярная звезда сверху, под ней 3–5 входных метрик, ниже метрики здоровья как ограждения, и бизнес-метрики — выручка, стоимость привлечения, пожизненная ценность, отток. У каждой метрики фиксируются точное определение с числителем, знаменателем и окном, источник данных, вид графика, целевое значение и порог тревоги. Ритм просмотра: ежедневно — операционное здоровье, еженедельно — входные метрики, ежемесячно — звезда и бизнес, ежеквартально — пересборка самого набора.

Когорты — cohort-analysis. Клиенты группируются по месяцу прихода, и удержание смотрится тепловой картой «когорта × период». Так видно то, что среднее прячет: обрыв в первую неделю, поздний отток, разную скорость освоения новой функции. Навык просит минимум 3–4 когорты, иначе узор не отличить от шума, и после находки предлагает качественную догонку — интервью с ушедшими, записи сессий, разбор выигрышей и проигрышей.

Компромисс: хорошая панель дисциплинирует, но каждая метрика — это ещё и поведение, которое ты закрепляешь. Метрика без порога тревоги и без владельца превращается в украшение.

Настя прибежала с новостью: «вариант выигрывает 3%, катим!» Навык ab-test-analysis начинает не с результата, а с проверки самой постановки.

Шаг 1 — проверить постановку. Хватает ли выборки на ожидаемый эффект: n = (Z²α/2 × 2 × p × (1 − p)) / MDE²; если мощность ниже 80%, тест недостаточно мощный, и любой его результат — шум. Крутился ли тест хотя бы один-два полных бизнес-цикла. Нет ли перекоса деления трафика. Успел ли выветриться эффект новизны.

Шаг 2 — посчитать. Конверсия контроля и варианта, относительный прирост (вариант − контроль) / контроль × 100, p-значение двусторонним z-тестом или хи-квадратом, 95-процентный доверительный интервал разницы. Значимость — при p < 0,05; отдельно проверяется практическая значимость: значим ли прирост для бизнеса.

Шаг 3 — посмотреть на защитные метрики. Выручка, вовлечённость, время загрузки. Победа по главной метрике при просевшем ограждении — не победа.

Шаг 4 — вердикт по таблице навыка:

• значимый рост, ограждения целы → катить на 100%;
• значимый рост, ограждения просели → разбираться до раскатки;
• незначимо, но тренд положительный → продлить, данных не хватает;
• незначимо и ровно → остановить, разницы нет;
• значимое падение → не катить, вернуть контроль и понять причину.

Компромисс: статистика защищает от самообмана, но требует терпения и трафика. Маленькому продукту честнее признать, что теста не будет, чем катить решение по недостаточно мощному тесту и называть это доказательством.

«Наш рынок — все компании малого бизнеса», — сказала Настя. Навык beachhead-segment ответил единственным советом, который тут работает: начинай абсурдно узко.

Плацдарм (Джеффри Мур, «Crossing the Chasm») — это самый узкий сегмент, который ты можешь выиграть целиком. Он проверяется четырьмя критериями: жгучая боль (ежедневное раздражение, дорогие или хрупкие обходные пути, проблема усугубляется); готовность платить (есть бюджет на эту проблему и понятная отдача); выигрываемая доля (реально взять 60–70% сегмента за 3–18 месяцев); потенциал рекомендаций (сегмент — это сообщество, и решённая у одного проблема создаёт спрос у соседей). Навык просит подтверждать все четыре критерия минимум десятью разговорами с клиентами и не уходить с плацдарма, пока не взято 60% доли.

Размер — market-sizing. TAM, SAM и SOM считаются двумя способами сразу: сверху вниз от объёма отрасли и снизу вверх от юнит-экономики (число клиентов × цена × частота). Два способа нужны, чтобы сверять их между собой; расхождение — это находка, а не досадная погрешность. Каждое допущение помечается уровнем уверенности.

Каналы — gtm-strategy. Выбор каналов под сегмент, сообщение под каждый канал, метрики от узнаваемости до выручки и план запуска по фазам с точками принятия решения. Правило навыка: несколько каналов отлично лучше, чем много каналов кое-как.

Рост — growth-loops. Вместо воронки, в которую надо всё время доливать деньги, строится петля из пяти типов: вирусная, использования, совместной работы, пользовательского контента, реферальная. У петли считается коэффициент: сколько приглашений на клиента за цикл, какая доля превращается в клиентов и сколько длится цикл. Начинать надо с одной петли, самой естественной для продукта.

Компромисс: узкий плацдарм ощущается как отказ от денег и обычно вызывает сопротивление внутри компании. Взамен он даёт то, чего не даёт широкий заход: референсных клиентов, быстрое попадание в продукт и путь в соседние сегменты.

Настя собрала всё: стратегию, приоритеты, метрики и план запуска. И всё это пережило пока только вежливую обратную связь. Навык strategy-red-team существует ровно для того, чтобы план встретил жёсткого, но честного оппонента раньше, чем реальность.

Сначала различение: красная команда — не предсмертный разбор. Предсмертный разбор воображает, что план уже провалился, и рассказывает почему. Красная команда бьёт по несущим допущениям сейчас, пока ещё есть время проверить самое дешёвое из них. Цель — более острое решение, а не более длинный список рисков: пять настоящих смертельных допущений с проверками полезнее двадцати общих слов про риски.

Порядок работы навыка:

1. Собрать все утверждения плана — о клиенте, рынке, ограничении, механизме, сроках — и отделить несущие (если неверно, план умирает) от косметических. Атаковать стоит только несущие.
2. Усилить, потом атаковать. Сначала сформулировать самую сильную версию довода, потом бить именно по ней. Атака на ослабленную версию ничего не стоит.
3. Записать отказ как «провалится, если ___» — конкретно и проверяемо. «Провалится, если активация — не настоящее узкое место» лучше, чем «риск исполнения».
4. Ранжировать по произведению: эффект, если допущение неверно × вероятность, что оно неверно × дешевизна проверки. Наверху списка то, что проверяют на этой неделе.
5. Не выдумывать слабость. Если довод действительно крепкий, навык обязан сказать это прямо: красная команда, которая производит сомнение, бесполезна ровно так же, как та, что штампует одобрения.
6. Дать оператору действие — для каждого выжившего допущения: провалится если, какое свидетельство добыть на этой неделе, критерий остановки и самая дешёвая проверка.

Есть и кросс-модельный режим: тот же план прогоняется через другую модель, и навык показывает, где две модели разошлись — разные семейства моделей пропускают разное.

Компромисс: честная атака неприятна и занимает время перед самым запуском. Зато заканчивается она не страхом, а списком дел: что проверить, где остановиться и чем именно измерить.